新年伊始，小米的日程表就排得滿滿的。在合作、調(diào)整、拆分的背后，小米想要干啥?
冬天里，寒冷讓人焦慮，失去斗志。
但雞湯學(xué)有一句話說得倒是在理：擺脫焦慮最好的方法就是行動起來。樸素有效的方法論，卻少有人做到。不過，少有人不代表沒人。寒冬里，有三家企業(yè)日子過得相對舒坦，分別是美團點評、拼多多和小米。
其中，囫圇著走出低谷、在紅海中立身潮頭、順利卡位IoT賽道、資本蕭瑟之際成功上市——在眾人喊冷的時候，小米已開始埋頭趕路。
2018年年底，小米獲得美圖手機品牌與相機算法的核心授權(quán)，并在三個月內(nèi)進行了兩次組織架構(gòu)調(diào)整，并迎來了原金立總裁盧偉冰。
2019年初，雷軍宣布新一年將進軍大家電之后，小米便戰(zhàn)略入股TCL、達成供應(yīng)鏈等方面的合作;隨后，最大的動作是拆分紅米;消息放出去的同時，雷軍還玩起了抖音，要上線全球首個抖音快閃店……
新年伊始，小米的日程表就排得滿滿的。在合作、調(diào)整、拆分的背后，小米想要干啥?
“小紅”分家
先從將要分拆的紅米說起。
2013年，在小米手機發(fā)布兩年之后，紅米出世。自品牌誕生之初，紅米承擔的就是殺入千元市場、用性價比走量的任務(wù)。
除了在2016年發(fā)布了1499元的紅米Pro之外，從第一款799元的紅米手機1起，紅米的起售價格便始終低于1099元，最低的價格甚至不到500元(紅米2A，米粉節(jié)特價499元)，是名副其實的“千元機”。
這樣高性價比的量產(chǎn)機型，成了小米那條“消滅山寨機”功績的重要力量。除此之外，紅米還是小米手機出貨量的中堅力量。2017年，1300元以下手機出貨量占小米總出貨量比重達到80.7%，為近三年新高。2018年的三季報，盡管小米不再公布小米和紅米的銷量占比，但我們依然可以從1052元的平均售價中清晰看見紅米的貢獻值。
如今，已經(jīng)走到第七個年頭的紅米已經(jīng)成為小米的一張重要名片，但在小米手機業(yè)務(wù)中的定位卻越來越“尷尬”——扛起出貨量大任的同時，還要擔著“小米沒有高端”的罪名。
特別是2018年7月上市以來，小米的互聯(lián)網(wǎng)定位和高端化轉(zhuǎn)型一直都是被質(zhì)疑的對象，與小米手機共用“mi”字logo的紅米成了背鍋俠，“成也紅米，敗也紅米”的論調(diào)不脛而走。
或許是意識到了紅米產(chǎn)品定位對于小米的限制，在2018年上半年還在國內(nèi)發(fā)布了5款新品的紅米手機，在2018的下半年，前所未有地在國內(nèi)市場未發(fā)布任何一款新品。
“孩子靜悄悄，必定在作妖。”
在低調(diào)地吃下一個“零蛋”之后，紅米再次在國內(nèi)現(xiàn)身便到了要拆分的時候。比起看起來毫不走心、像是后媽隨手起的logo “Redmi”，拆分之后的品牌定位是更關(guān)鍵的問題。
不過，這個問題不會出太大意外，因為紅米寄生于小米多年，拆分之后，兩者之間的關(guān)系會更類似華為與榮耀的雙品牌定位，而不是OPPO和一加那樣的“沒有關(guān)系”。
說來也很有意思，榮耀本是華為“以毒攻毒”的反擊動作——為了應(yīng)對橫空出世的互聯(lián)網(wǎng)派選手小米而推出的互聯(lián)網(wǎng)品牌。榮耀推出時，從產(chǎn)品定位、消費者群體到互聯(lián)網(wǎng)渠道銷售，都和小米的模式非常類似，當小米在觸底反彈后進軍線下旗艦店時，榮耀隨之展開了相似的新零售策略。
而今，榮耀已經(jīng)形成了完整的產(chǎn)品矩陣，千元機市場有暢玩系列和紅米爭搶用戶，中高端機型也發(fā)布了榮耀Paly、榮耀8X、榮耀Note10等產(chǎn)品，數(shù)字系列、V系列和Magic系列組成了旗艦陣營。
今天，互聯(lián)網(wǎng)打法所帶來的波動早已翻篇，榮耀撐起了華為手機業(yè)務(wù)的半邊天，銷售量和華為不相上下。2018年，華為手機出貨量超過2億臺，榮耀功不可沒。
前不久，榮耀進行了品牌升級，今后將更專注于年輕用戶與時尚化產(chǎn)品。之后沒多久，小米就宣布了拆分紅米的消息，不免讓人覺得有“跟隨”之意。
榮耀產(chǎn)品副總裁熊軍民也公開回應(yīng)稱，榮耀與小米的競爭早就已經(jīng)結(jié)束，無論是整體銷量，還是中高端產(chǎn)品線的市場表現(xiàn)，榮耀早就已經(jīng)遙遙領(lǐng)先。如果友商愿意跟隨，我們非常歡迎。
熊軍民沒有說大話，從結(jié)果來看，榮耀與華為已經(jīng)形成了清晰的品牌定位，雙品牌之間的競合關(guān)系穩(wěn)定并且實現(xiàn)了同邊網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，如今，如日中天的華為和正處于轉(zhuǎn)型焦慮的小米已經(jīng)互換了領(lǐng)先與跟隨的位置。
但就像雷軍在評價小米2016年“起死回生”時所說的那樣，企業(yè)在遇到困難時，比起“出奇”，更應(yīng)“守正”。做好自己的基本盤、夯實基礎(chǔ)、理清脈絡(luò)才是務(wù)實的小米更應(yīng)該做的事情。
在回復(fù)網(wǎng)友的評論時，雷軍也提到，“把小米和紅米分開，各自按不同的方向發(fā)展，可以把小米品牌做得更好。紅米Redmi專注極致性價比，主攻電商市場。小米專注中高端和新零售。”
相錯的定位，避免內(nèi)耗，目的是為了形成更有協(xié)同性的品牌矩陣。如此一來，小米，紅米，再加上美圖、黑鯊和印度市場的子品牌POCO，集滿“五根手指”的小米手機已經(jīng)形成了國內(nèi)與海外、男性用戶與女性用戶、中高端與入門級等領(lǐng)域都有所布局的品牌矩陣。
解決問題就是小米的守正之道，而拆分紅米只是這條道路上的一步而已。
三個問題
有道也要有術(shù)。
海面上的冰山只是一小部分，海面之下還有更龐大的冰山。對于企業(yè)來說，前端產(chǎn)品線上的小變化，往往都會牽扯到組織后端的大變動。
所以，我們眼見小米拆分紅米、接管美圖，背后是小米在三個月內(nèi)的兩次組織架構(gòu)調(diào)整。
9月，小米進行了組織架構(gòu)調(diào)整，這是成立7年以來，小米最大的架構(gòu)變革，主要變化包括：
新設(shè)集團組織部和集團參謀部;將電視部、生態(tài)鏈部、MIUI 部和互娛部改組為十個新業(yè)務(wù)部門，由各部門總經(jīng)理直接向雷軍匯報，持續(xù)發(fā)力物聯(lián)網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)。其中包括四個互聯(lián)網(wǎng)部門、四個硬件產(chǎn)品部、一個技術(shù)平臺部和一個消費升級的電商部。
當時，地歌網(wǎng)在《“三明治”小米》一文中曾分析稱，設(shè)立參謀部和組織部，透露出小米對戰(zhàn)略的焦慮。
其一，產(chǎn)品焦慮。小米渴望向高端機轉(zhuǎn)型，提高均價，撬動更多用戶。但是品牌定位、供應(yīng)鏈管理、利潤率低等原因，形成了一個旋渦，讓小米難以往上走。性價比成為了小米的悖論和陷阱。
其二，定位焦慮。小米到底硬件企業(yè)還是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?從營收的角度來看，小米顯然是一家硬件企業(yè)，硬件銷售占營收的大頭，手機銷售又占硬件的大頭。打著互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的大旗，卻干著硬件企業(yè)的活兒，定位和本質(zhì)之間的落差實實在在地體現(xiàn)在了上市以來不斷下挫的股價上。
其三，生態(tài)鏈焦慮。小米生態(tài)鏈存在一個共性問題，出貨量依靠小米的流量，因此性價比都是建立在傳播不充分、渠道成本不充分的基礎(chǔ)上。離開小米的流量和品牌背書，這些生態(tài)鏈企業(yè)難以維持目前的價格，更無法維持出貨量。此外， 成熟的生態(tài)鏈企業(yè)“去小米化”也成了一個隱形炸彈。在線下的小米之家和線上的米家有品成型之后，小米慢慢地把生態(tài)鏈做成了一門生意，而不是生態(tài)。
針對這些階段性的焦慮，小米需要問自己三個問題：
怎樣實現(xiàn)向高端智能機的轉(zhuǎn)型，提高手機均價和利潤率?
怎樣提高互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的營收占比，成為名副其實的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)?
怎樣盤活投資資源，提高生態(tài)鏈的競爭力，讓IoT真正成為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)的基礎(chǔ)和助力?
這些都是小米需要解決的問題。
如今，其中的部分焦慮，小米已經(jīng)給出了解決思路。
針對產(chǎn)品焦慮，拆分紅米、接管美圖就是小米向高端轉(zhuǎn)型、提高均價和毛利的關(guān)鍵動作。此外，在2018年12月份小米的第二次組織架構(gòu)調(diào)整中，小米設(shè)立了中國區(qū)，聯(lián)合創(chuàng)始人、高級副總裁王川兼任中國區(qū)總裁。在任命郵件中，小米也強調(diào)，今年在中國手機市場采取的策略是，優(yōu)化產(chǎn)品架構(gòu)，站穩(wěn)并強化高端旗艦市場表現(xiàn)。
針對生態(tài)鏈的焦慮，在智能電視和筆記本電腦的營收上升、增速放緩的情況下，小米正在IoT領(lǐng)域?qū)ふ倚碌脑鲩L點。雷軍說，在2019年，小米將會大力進軍大家電領(lǐng)域。話音剛落，在2018年的最后一個月，小米就在2018年底的10天之內(nèi)連續(xù)發(fā)布了3款白電：米家互聯(lián)網(wǎng)空調(diào)(一級能效)、米家互聯(lián)網(wǎng)洗烘一體機10kg版和米家空調(diào)。
與TCL的合作，也將加強小米的供應(yīng)鏈和代工資源，再加上小米的渠道和品牌效應(yīng)，入局白電的第一步并不難走。但是洗衣機剛剛賣出，便有用戶稱門鎖處開裂、需搭配502使用——從小玩意兒到大電器，小米的第二步需要好好走才行。
從手機到電視、電腦再到空調(diào)、洗衣機，小米將重心持續(xù)移向家庭場景的背后，所看重的依然是用戶。
而定位焦慮，則是諸多元素綜合的產(chǎn)物。IoT是硬件與互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合，而小米互聯(lián)網(wǎng)和硬件的錯位，關(guān)鍵同樣在于用戶。通過紅米聚集的價格敏感型用戶很難為高毛利的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)付費，所以推動硬件向高端轉(zhuǎn)型、通過智能硬件聚集更多愿意為互聯(lián)網(wǎng)付費的用戶，是小米推進互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。而與抖音的合作，也是將硬件與互聯(lián)網(wǎng)相融合的一次嘗試。
從品牌調(diào)整、供應(yīng)鏈調(diào)整，到組織調(diào)整，小米的改變是從頭到腳、由內(nèi)而外的，快馬加鞭是為了以最穩(wěn)妥的籌備迎接5G和AI大潮的沖擊。而在此背后，還有小米對于高端轉(zhuǎn)型、IoT生態(tài)和國際化的野心。
這個新年，小米很忙，因為唯有行動起來才可能走出焦慮。
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